Cuando revisamos el n??mero de negocios que se estructuran u operan en la actualidad con participaci??n familiar, nos damos cuenta la importancia de los mismos, lo que han representado en los actuales modelos gerenciales y su aporte al comercio y la vida futura de cada ciudadano, tanto por la generaci??n de empleo,?? valor, calidad, novedad e innovaci??n; entre otros.
Creo conveniente hacer algunas anotaciones para la reflexi??n, pues cada vez encuentro en nuestro trabajo de consultor??a m??s empresas en estas categor??as, y no estoy hablando solamente de microempresas o peque??as empresas, incluimos un n??mero creciente de grandes empresas que tienen en su seno de constituci??n una familia o un grupo familiar como gestor.
En los debates acad??micos establecemos ciertos par??metros que proponemos para toda empresa que quiera surgir, crecer, consolidarse y permanecer en el mundo del conocimiento, la apertura y la competitividad. Se??alo siete elementos, que he propuesto hace alg??n tiempo para la medici??n de negocios exitosos; Autogesti??n, confianza y lealtad, efectivo tratamiento de conflictos, resultados de equipo, innovaci??n, menos empleados y m??s socios y ??nfasis en los detalles…
La idea es aplicar estos par??metros a los negocios familiares y observar si su destino es consolidarse o dejar de operar paulatinamente, incorpor??ndose una nueva forma de empresa, menos familiar y m??s independiente de la relaciones de sangre que estas llevan en sus balances.
Debemos reconocer que tanto la composici??n de la familia, sus par??metros de medici??n y su funcionamiento han cambiado, igual que los negocios. Empresarios que buscaban garantizar la supervivencia de su familia, han tenido que recapitular ??l o sus herederos ese supuesto, la unidad familiar sobre la que armamos nuestras vidas hasta mediados del siglo XX ha cambiado, las empresas han alcanzado valores, mercados y n??minas que los empresarios de familia tal vez nunca imaginaron.
En algunos casos los empresarios se han resistido a integrar personas de fuera, empe??ados en seguir con el mismo color de sangre en las oficinas; los resultados son variados, pero en la mayor??a de casos; fracasos y costos elevados tratando que un hermano, hijo, t??o, etc., puedan hacer algo que demanda la empresa, se reacomodan los perfiles para acercarlos al familiar, ??se hace todo por la familia, y a veces muy poco por la empresa.
Los due??os de empresas que piensan que lo mejor es integrar a un familiar para el cargo, buscan en esencia garantizar lealtad y confianza, como elementos clave en el manejo de la empresa, y puede que el costo de adquirir estas dos variables, signifique una inversi??n tan alta y desgastante, en especial para tratar de convencer a un cercano de sangre, pero lejos del negocio, que se anime y experimente, pruebe y se d?? el lujo de gastar y desgastar una estructura organizacional por un tiempo a costa de todos y muchas veces de la propia familia.
